|
前
言
如果哪个企业说自己实施ERP基础差，没有条件上。那你到北京平谷区燕兴隆集团去看一看，可能就无话可说了。要说文化水平，董事长只有小学文化，整个企业的大学生就那么几个；要说基础工作，上ERP前基本没有章法，经营管理各个环节靠打白条。但是，就是在这样一个企业，居然经过两年的能力，打造成成了一个跨地区的数字化管理企业。就墙体材料制造部分而言，市区销售部接单，平谷几个村生产车间协调生产，每天派车按各个工程进度把墙体材料送到工地，按车间生产统计计算每个工人日工资，成本核算数据直接取自物流信息，……。燕兴隆的成功打破了ERP难以实施的神话，他向人们宣告，只要企业领导有决心，基础再差也能把信息化搞上去。
第一阶段：通过实施ERP,引入规范化管理
1.企业对信息化管理的需求
1) 企业概况
北京燕兴隆集团创始于1987年，当年，靠东拼西凑四处从亲友借来的几千元资金开办燕兴保温材料小作坊，一年下来才挣了600元钱。经过十几年的努力，目前已拥有员工3000余人、年产值超过1亿元，现在的北京燕兴隆集团公司已是一家集新型建筑板材生产、安装、销售、服务，天然果蔬汁生产、纯净水生产、旅游开发、餐饮娱乐于一体的多元发展民营股份制企业。
集团所属核心企业——新型墙体材料有限公司于2001年底通过了ISO9001（2000版）国际质量体系认证，在我市300多家同行业企业中居首位，占有北京市住宅建筑墙体材料30%的市场份额。多次荣获北京市重点、市优、鲁班奖、长城杯工程等，如水清木华园、大运村公寓、SOHO现代城、阳光100、北辰世纪村、太月圆、莲花小区等，合作对象主要是城建集团、建工集团、住总集团等各大建筑施工企业。
2)
燕兴隆对信息化的迫切需求
燕兴隆原来是一个小企业，车间就在办公和居住两用楼的后面，想了解现场情况，下去转一圈就知道了。企业做大了，在外村也建了车间，就转不过来了。
燕兴隆原来是一个典型的家族企业。老太太是总经理、老头管技术、儿子管生产、女儿管销售、儿媳妇管财务，一家人就这么干起来了。但是，农民出身的企业家对工业制造企业应当如何管理缺少章法，很多业务靠写白条审批，如何建台帐、如何设定凭证和工作流程，不大清楚。
人称“拧老太太”的总经理张书英，虽然只有小学文化，但是到美国参观学习后，看到人家国外企业里都用计算机，回国后就让儿子买计算机。随后，大学毕业的儿子贾海旺开始找软件，当他找到北京并捷公司时非常诚恳地说，我们就是想通过你们的软件系统把国有企业的那一套管理办法引进来。
2.打造学习型企业，企业信息化初见成效
1)通过实施ERP，理顺各项工作流程
并捷项目组首先对公司的硬件系统进行了合理配置；然后马上深入企业各职能部门了解实际工作程序，并结合软件思想进行业务流程再造，形成一套信息化的工作流程，包括：销售、计划、采购、生产、质量、库存、调度、设备、人事等系统，流程定型后进行软件开发与手工实施并行工作。
实施范围由一个分厂开始，逐步扩展到集团公司的全部分厂，分厂间采用光纤宽带高速连接，实现数据统一集中式管理，适合信息化的要求。并捷新系统的引入，带来了信息沟通方式的变化，也带来了工作模式的变化，企业依据软件提供的管理模式进行了大量的岗位调整，落实每位员工在工作中系统中的角色，切实甩掉手工管理，以软件信息的自动流转作为主要的沟通渠道，建立起新的工作流程。从销售到生产，从采购到入库，从发货到配送形成了流畅的工作模式，以数据说话，企业每位员工切实将软件系统作为工作的一部分，而不是系统与工作两张皮。
对系统越依赖，对系统的需求就越多。在使用过程中，燕兴隆的管理者不断萌发新的想法，对并捷实施人员不断提出改进要求。燕兴隆管理力度之大、各项核算之细，是许多企业无法比。当然，这样管理也就更到位，效率也更高。
1)初步成效
① 计算机及应用软件的基本操作在管理人员层次普及率到100%
要开展企业信息化，计算机是必备的工具，所以会操作计算机是管理人员的最基本的技能，通过实施企业管理信息系统，在原有管理人员学历素质普遍低下的情况下（最低小学，最高中专），进行大量的培训和考核工作，现在在管理人员层次计算机及应用软件的基础操作已经得到了普及，并作为管理人员岗位素质要求的一项，实现管理人员计算机持证上岗。
②
将计划、采购、生产、调度等几大系统进行有效地集成
目前公司已将从“销售—计划—生产/采购—库存—调度”的几个主要的物流控制系统正常运转起来，实现物流、信息流的高度统一，手工实际管理与信息化业务流程高度统一，大大提高了工作效率，减少管理人员的工作量（所有业务数据在软件系统中只需录入一次），提高系统的应变市场的反应速度。
③ 取得的初步效益
信息化的实施从不同角度减低了成本，主要体现在以下几个方面：
设定常用物料合理的安全储备量，计算机按订货点法自动生成采购计划，并通过日清系统保证库存信息的准确，根据物料的使用频度随时调整库存参数，既保证物料的及时供应，又降低以往零星采购成本，同时提高库房盘点准确率；
主要物料采购通过MRP（物料需求计划）运算，杜绝了以往的盲目采购，而且杜绝了因采购活动不均衡而导致停工待料和库存积压的问题，采购费用大大降低，年节约采购资金50万元。
以往对临时工的使用缺乏计划性，随用随使，临时工工时记录不及时，经常出现缺工或多工等情况。实施人事劳资系统后，临时工的使用要提前进行申请，由人力资源部进行审批并通过分析人员分配状况进行统一调配，否决不该使用的临时工，大大减少用工浪费，多记少记的情况。年节约散工费用10万元。
通过实施质量控制系统，质量情况适时地反映在管理信息系统中，使质量部门能及时采购质量控制措施，从而有效控制产品质量。
产品计划通过软件准确的计划生产，做到既能满足工期，又能均衡生产，按期交货率大大提高，顾客满意率大大提高。
原来领导要查看企业经营的相关数据，不是统计速度慢，就是统计数据不真实，通过管理信息系统，随时可以查看、分析企业经营状况，随时做出决策。
根据以上分析，实施管理信息系统一年半就收回了投资。
第二阶段：
管理提升，实施内外市场链管理模式
作为企业生产主管和信息化主管的贾海旺总经理，边工作边读MBA,读完MBA又读博士。他不断地学习西方先进的管理理念，并且不断地思索如何将这些先进的管理理念引入自己的企业。他大胆改革，机构设置扁平化，将一个个事业部作为一个个利润中心，成功地将市场机制引入企业内部，风险分担，全员关注成效益。与此配套，ERP系统也做了相应的提升。
1.
原有企业机构和管理的弊病
1）管理层次多：从公司最高层领导到基层员工层次太多，某项行政命令向下下达时间和业务情况向上反馈时间过长，失去时效性，出现失真，高层领导无法真实了解基层的具体情况；
2）人员设置冗余：同一岗位在多个职能部门内部重复设置，部分人员工作量不充足，造成管理费用偏高，而工作效率低下；
3）横向沟通少：各职能部门自成体系，横向沟通少，部门间无法配合或根本无配合；
4）权力不敢轻易下放：对职能部门的授权不敢过大，否则会干扰直线指挥命令系统；
5）企业整体反应速度慢：职能部门管理反应迟钝，造成企业整体对外部环境反应速度过慢。
2.
调整组织机构，采用矩阵式管理，推行扁平化
分析上述状况，公司决定调整组织机构形式，变原来的直线职能制为矩阵式。改造后的组织机构从本质上解决了直线型组织机构的多种弊端，管理层次大大缩短，加速信息的上传下达；各种职能工作统一归口相应的职能部门，专业人员和专用设备能得到充分利用，其他部门不再设立此岗位，做到统一化、专业化，人员不再冗余；部门间横向进行沟通便利，克服了职能部门各自为政的现象；每个岗位均存在双重领导，直接上级领导和横向监督领导，加大监管力度，使企业的反应速度加快。
3.
以“市场链”为纽带进行业务流程再造
1)引入“市场链”的理念
“市场链”把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标（即：质量零缺陷、市场零距离、零营运资本）的业务流程再造，通过市场链同步流程的速度和S.S.T（索酬、索赔、跳闸）的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，完成有价值的订单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。
2）主要部门之间的业务流程关系
商流推进部将从营销网络中获得的定单形成定单信息流，传递到制造管理部、物流推进部，物流推进部按照定单安排采购，制造管理部组织生产，生产的产品通过物流推进部的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流推进部依次传递到商流、制造、物流、供应商手中，从而形成横向网络化的、同步的业务流程，实现了内、外部网络相连的、开放的系统。这个开放的系统地运作全部通过网络化的管理信息系统进行，将外部市场的压力及时、准确的传递给企业的每一位员工，使每一位员工把这种压力变成工作的动力，最大限度的把每一位员工的创新力发挥出来，追求顾客满意最大化，提高质量，提高服务，降低资金占用，提高效益，实现公司二次创业。
3）在“市场链”模式基础上进行业务流程再造
以“市场链”为基础，从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的组织结构转变成平行的流程网络结构，强调以首尾相接的、完整连贯的整合性的业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于理解的破碎性流程。每个业务部门面对的是市场与顾客；每一部门具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营结果都可以用货币资金来计算；企业的产品质量、成本和周期等关键绩效指标取得显著的改善。
左面以采购部在流程再造前后所发生的业务变化为例，说明在“市场链”模式基础上进行业务流程再造所带来的变革：
生产部向采购部发采购订单，采购部负责询价、比价、确定供应商、签订合同，到货入库后统一由采购部对外付款，生产部在整个采购环节中没有参与直接业务。
机制改造后，生产部、采购部均成为独立经营、独立核算的“经营实体”，生产部向采购部发采购订单，同时生产部作市场调查，掌握物料的市场价格情况。采购部询价、比价，确定初步供应商后，与生产部进行洽谈，确定采购部以多少内部价格卖给生产部（内部价格中要含有采购部的利润），洽谈成功签订内部买卖协议。到货入库后统一由采购部对外付款，生产部支付采购部内部采购费用。
改造后的业务流程将原有的职能部门转变成各自独立经营、独立核算的“经营实体”，经营实体间的各项费用发生必须明确订单（内部协议）、供方、需方，用订单流带动物流、资金流。这样，每个经营实体都直接面对自己的顾客（内部顾客和外部顾客），直接服务于自己的顾客，只有提供优质的产品和服务，才能获得对应得内部报酬，部门才有可能获得高利润，员工个人工资才有可能提高，通过这种利益调节机制，提高了部门在每个环节产品及服务质量，从而最终提高对外部客户的产品及服务质量，达到了市场链体系得最终目标。
4）适应新的管理模式，搭建新的企业管理平台
为了强有力的控制整个市场链系统的正常运转，继续利用并捷ERP进行软件升级并同时进行部分改造，建立起新的管理平台,整个信息系统由5部分组成，订单管理系统、业务操作系统、结算银行系统、帐务处理系统、市场链反追踪查询系统。
-
订单管理系统主要完成客户管理、合同管理、订单管理等工作，由商流推进部操作；
-
业务操作系统主要完成生产计划管理、生产任务管理、采购任务管理、质量检验管理、仓出入库业务管理、配送管理、设备管理等工作，由制造管理部、物流推进部操作；
-
结算银行系统主要完成内部结算、银行账户管理，由资金流推进部操作；
-
帐务处理系统主要完成各经营实体的具体帐务核算，形成资产负债表、利润表及收支业务分析表，由资金流推进部操作。
-
市场链反追踪查询系统主要由帐务的最终资金流体现形式（资产负债表、利润表及收支业务
-
分析表等）向前进行追踪，逐层扩展，能够及时了解到各种订单的各种“流信息”，即：订单流、物流、资金流的执行进度，从而为各经营实体的日常管理工作提供有效的决策数据。
通过市场链管理信息系统实现由订单信息流，带动物流、资金流，实现财务-业务的一体化。
4）
通过ASP平台，实现内外市场链的整合
为了实现企业内外市场链的整合，并捷开发了基于B/S结构的ASP平台，并适用于多种经营。
实施信息化的一点体会
企业信息化给燕兴隆带来的变化是深刻的，它切实地为企业带来了好处、带来了效益。总结实施的体会如下：
1.企业领导的决心,
抓培训、重考核、全员合格上岗
2000年，总经理敏锐地意识到：如果没有先进的管理手段，就不可能有管理的现代化，要单纯依靠员工的手工作业做到管理规范化、管理精细化存在比较大的难度。年底决定引进并捷ERP作为构建燕兴隆企业管理信息服务的平台，帮助企业提升管理水平。
对于燕兴隆来说，这个举动是超前的，在这样的基础条件下能掌握计算机技术吗？员工在怀疑，同行在观望，但是总经理没有迟疑！
起步是艰难的，信息中心一方面调动人力配合软件厂商进行项目实施，另一方面投入大量的人力物力利用员工的空余时间进行广泛的计算机培训：从如何开机到常见系统问题解决，从office的使用到EMIS业务系统得操作，一遍、两遍、不计其数、不厌其烦，力图让员工掌握所学内容。通过制作考试题、现场问答等多种形式对员工的计算机水平进行测试。让每一个员工都掌握计算机的日常操作和使用。
2.结合海尔“日清日结”理念,保证ERP的顺利运行
在燕兴隆，专门开发了一个业务日清监督体系，检查各个部门业务活动信息是否及时输入计算机，并对延误输机行为有严格的罚款办法。实行了这个管理制度后，基本上再没有出现过不按时输机的现象。这套日清监督体系保证了ERP系统变动信息的及时性，实际上就保证了企业经营活动反映当前情况的动态运转。
3.企业要发展,管理要深化,信息化也要继续
软件系统是工具,是每位员工高效率作好本职工作的必不可少的工作手段。企业在发展的过程中，管理模式在不断的发生变化，企业的信息管理平台也要在这个变化中及时调整。对于燕兴隆来说，企业发展的每一步很不容易，在一段时间内，也许没有那么多高学历、高素质的人员来参与企业的发展，但每位员工知道，在承载着先进管理思想平台的软件系统的帮助下，我们照样能把事情干好！ |
